作為中國農資領域的 “老字號”， 浙江農資集團（前身為浙江省農資公司）創建至今已有50多年歷史，但真正崛起只用了幾年時間。從1999年的銷售額30億元到2002年銷售額的60多億元，再一路飆升至2004年的128億元，成為中國農資行業龍頭企業。然而，就是這樣一個龍頭企業，卻始終保持著一種謙和低調的姿態，并腳踏實地地努力前進，從她的身上我們看到了中國農資企業難得的激情與理性。
錢塘江潮洶涌澎湃，而坐落在錢塘江邊的浙江農資也讓我們感受到了一個中國農資領軍企業奔涌前進的風范與力量。
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從杭州市濱江區浙江農資集團的新辦公大樓遠眺錢塘江，煙波浩淼，水天一色。這幾天，浙江農資正忙著全軍移師到這棟二十五層的摩天大樓。作為浙江農資的掌門人，鄭軍要在錢塘江的潮聲中開始新的思考，并為這個企業尋找新的發展機遇。
浙江農資集團50年的風風雨雨已經讓這個企業漸趨沉穩成熟，然而，在鄭軍“平民化”的辦公室里，我們看到一個年銷售額超過百億的集團老總在這樣一間幾乎狹窄的辦公室里運籌帷幄，這樣的創業精神讓我們還未開口就已心生敬意。
? 鄭軍和善樸實，而且有著一種頗具北方特色的爽朗，只在眉宇間閃爍著江南才俊獨有的睿智。談到浙江農資近十年來從改制到全面崛起，鄭軍的話語讓我們感受到了這個企業從“火焰與海水”中走過的不平凡經歷。
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改未必活，不改則必死
? 2004年是浙江農資集團的“輝煌年”，企業銷售總額突破了100億元，這是一個很多企業都難以企及的高度，能夠取得這樣的成績，他們必定對市場有著深刻的認識和很強的把握能力。可談到這一點時，鄭軍卻連連擺頭說，“市場變幻莫測，誰也無法準確把握，我們也一樣。”鄭軍笑了笑。“但由于我們早改制，并已掘得了第一桶金，因此我們承受風險的能力強一點，發展的機會也多一點。”
? 提到改制，在供銷社企業里最有發言權的恐怕就是浙江農資集團了，讓經營者持股，讓員工在集團內創業是他們的一項創舉。說到浙江農資是同行業在改制中“第一個吃螃蟹的人”，鄭軍又是微微一笑：“市場競爭這么激烈，改制未必能活，但不改卻一定要死，既然如此，遲改不如早改。”
在改制的問題上，鄭軍有著自己獨到的見解。他認為，改制的目的一定要明確，改制是為了更好地發展，實現國家、企業和員工的三個有利于。如果不是為了發展，而是為了卸包袱，為了分點剩余資產，不如不改；如果改制造成員工大量下崗、骨干大量流失，那不過是增加了幾個個體老板而已，不如不改；如果不能更好地體現為農服務的宗旨，放棄了主業，削弱了為“三農”服務的功能，則不如不改。因此，改制不應流于形式，應當按照本企業特點，走出一條適應自己發展的中國式農資流通企業改革新路子。這種見解也反映了作為鄭軍應有的務實精神和敢于開拓創新的魄力。
浙江農資的改制實踐實現了鄭軍的理念。改制時基本沒有員工下崗，員工人數從1998年改制時的203人，增加到2004年的2000余人，一批待崗員工和行政內勤人員成為創業骨干；企業規模從20多個億增加到128億，為“三農”服務的經營網絡、連鎖門店、技術服務人員隊伍和經營品種都成倍增加，經營范圍已拓展到全國13個省市；企業總資產從9.6億元增加到42億元。
改制，為浙江農資的員工搭建了更為寬廣的創業舞臺，為企業的長遠發展提供了良好的機遇，也為企業和社會帶來了巨大的收益。
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戰略決定成敗，細節影響成功
?? 在與鄭軍近三個小時的交流中，我們感受到了他的三種獨具魅力的品質：軍事家的膽識、經濟學家的嚴謹和社會學家的熱情。
鄭軍認為，改制和轉型都是企業發展的戰略問題，戰略決定成敗，戰略錯了，企業怎么努力也難以取得優勢；但在戰略方案確定后，還有一件重要的事要做，這就是要抓好細節。細節也是決定事業成敗的重要因素之一，而且在很多情況下，細節往往比戰略實施更困難、更復雜。
“細節影響成功。”鄭軍說，“我們要努力將改制做到更完美，使發展更迅速”。
據了解，浙江農資為了保證改制的成功，針對員工普遍擔心改制危及自身利益的狀況和企業發展的實際，采取了分步走和放水養魚等一系列措施。在改制中走出了“三步曲”：一是在集團整體改制前，先在石化和汽車兩個開拓業務部門進行改制試點，讓成功經驗鼓舞和說服員工，并在試點中完善改革方案；二是從非農資部門先改，再到農資部門改制，使改革的配套政策和大氣候的成熟相一致；三是在行政推動的同時，讓員工主動創造條件，成熟一個改一個。雖然浙江農資整體及18個子公司的改制歷時六年之久，但由于堅持了上述的“三步曲”，確保了成功。為了鼓勵部門改制，鄭軍采取穩妥過渡和放水養魚的辦法：早改制的部門在一定時間內待遇不變，管理費用、房租、開辦費等減免，出國展覽、展銷會費用集團給一半補貼，經營資金由集團公司解決，利率下浮，幫助改制部門承擔起財務、人事管理和后勤服務等職能，讓改制企業放手發展業務，待條件成熟，再逐步自立。改制后前五年，集團公司平均每年扶持和補貼子公司費用500萬元左右。通過放水養魚，子公司快速成長，其效益從改制初僅占集團10%左右，到2004年已達到三分之二以上，成為浙江農資發展的根本所在。
為“三農”服務，在浙江農資不僅僅是口號，更多的是具體行動。成立農資商品應用技術顧問團，組織農資專家下鄉講課指導，設立800免費農技咨詢熱線，建立莊稼醫院；開設鄉鎮連鎖門店，與供銷社系統農資企業合作設立農資配送中心、農民培訓中心；建立新品種化肥、農藥試驗基地和測土配方施肥試驗基地，推廣應用水稻、油菜專用肥；建立省級和地區種糧大戶檔案，開展預約上門服務等，一樁樁、一件件實事，體現出他們為“三農”服務的宗旨，為浙江農資贏得了信譽。
鄭軍認為，企業的發展關鍵在人，但在企業快速發展中，如果僅僅依靠社會招聘人員，則融合的難度較大。因此浙江農資十分注重人才的培養，集團本級各職能部門已成為干部的培養中心。五年來在本部工作三年以上的骨干，已有數十人派到子公司任職，不但增強了子公司的人才力量，而且使集團的理念生根開花。浙江農資對干部的考核不僅僅看銷售、利潤，還要看人才培養的多少，而且作為最重要的指標。因為一個僅有業績而不培養人才的干部，很可能變成一個個體戶，業績也不會穩定增長；而一個愿意培養人才的干部，可以成為適應在團隊創業的企業家，業績必定會增長。
在管理上，浙江農資更加強調細節。資金管理的“三三制”、應收款管理的授信額度辦法、員工風險金制度、化肥業務操作流程、員工成長案例和重大違規損失案例的編寫和學習等一系列的細節工作，保證了浙江農資在業務快速發展中，不僅依靠了員工持股的激情，也運用了理性的細節管理，取得了事業的成功。在浙江農資重視細節已成為普遍的行動。
地處杭州市區繁華路段的金湖大廈是浙江農資集團公司以前的總部所在地，多少個清晨，不論是開車還是步行，鄭軍都要提前一小時上班，下班后，鄭軍辦公室里的燈光經常是最后一個熄滅。鄭總的“習慣”影響到了浙江農資的每一個人。
一座大廈，只有造好每一塊磚石，才能保證整體的穩固，對于企業發展，細節的力量不言而喻。細節決定了浙江農資的勝利大局。
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超越別人更要超越自己
1999年銷售額超30億元，2002年60億元，2003年80億元，2004年128億元，近幾年，浙江農資集團在以鄭軍為首的領導集體帶領下，銷售收入“漲聲”不斷。
“萬里江山一片紅”的浙江農資集團備受業界人士稱道，可身為掌門人的鄭軍卻保持著清醒的頭腦，他指出了企業目前的一串問題。鄭軍很坦率地說：“公司這兩年發展速度過快了，應該放慢節奏。現在的首要任務是進行內部調整，把現有的業務做強。這就像我們爬坡一樣，爬到一定高度，就必須歇一歇，進行必要的調整，然后繼續向更高的目標邁進。”
居安思危，是一種難得的寶貴品質。鄭軍敏銳的指出，企業在快速發展期很多問題都被掩蓋了，如果管理能力和配套措施不能與發展同步，當市場低靡的時候，問題就會集中暴發，很可能帶來不堪設想的后果。
目前，浙江農資集團的經營范圍除了農資主業外，還有石化、汽車、房地產、進出口等幾大板塊，這幾個板塊的銷售收入已經占到了集團總收入的二分之一以上。如何平衡各板塊的發展速度，扶植強勢板塊，是浙江農資下一個發展階段的重點。
鄭軍談到，從2004年開始，國家采取的控制信貸規模、固定資產投資、加強土地監管等宏觀調控政策措施對集團的主要商品經營業務產生了不可預見的影響。化肥主業政策性強，市場變化快，雖然浙江農資通過招標取得了兩個省的國家淡儲任務，但因為化肥價格一直處于高位運行，淡儲風險很大，一旦高價位批量進貨后價格回落，將帶來巨大損失。而石化和房地產板塊的多數項目仍處于起步階段，尚未經歷嚴峻考驗。汽車板塊由于進入結構性低潮，配額取消后，業務基礎薄弱的弊端也逐漸顯現出來。
?“公司現在面對的主要問題不是如何超越別人，而是怎樣超越自己。”鄭軍坦言，自己猛然間會有一種“高處不勝寒”的感覺。對于今后的發展，鄭軍認為，要堅持集團董事會確定的“集團有限多元化、子公司相對專業化”的發展戰略。不能把雞蛋放在一個籃子里，但籃子太多了也分散精力，不利于做強。首先要建好主業，逐步改變化肥主業各子公司規模小、市場應變能力弱等現狀，進一步加強銷售網絡建設，爭取更多的資源。然后集中力量做好可行性強、預期效益好、利潤高、風險小的優勢項目，擇機退出盈利能力差、利潤低、競爭力弱的行業和項目。通過這種“瘦身”過程實現優勢資源整合，以利于集團整體的健康穩定發展。
站在浙江農資大廈的樓頂俯瞰，錢塘江如同一條巨大的白鏈，滔滔不息地延伸向海天相接的地方。站得更高，看得更遠，浙江農資在中國農資領域已經站在了一定的高度，作為一個思想型的企業家，鄭軍將從構建社會主義和諧社會的高度在這里繼續思考企業長遠發展的規劃。
在錢塘江邊，鄭軍說他很喜歡看錢塘江漲潮的景象，那種大氣磅礴的場面很能震撼人心，也會傳遞出一種巨大的力量。
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